在疫情防疫不放(fàng)松的今天，很多地方的口腔診所依然面臨着客流、現金流不穩定的狀态，做好成本管理可以說就是口腔診所的生(shēng)命線。由于牙醫資(zī)源的稀缺性，機構要想吸引到優秀的口腔醫生(shēng)，必然要開(kāi)出有一(yī)定吸引力的薪資(zī)水平，但這并不意味着機構對控制人力資(zī)源成本就沒有主動性。
口腔診所的成本控制從開(kāi)業籌備階段就要開(kāi)始，并且會延續于機構經營的各個階段。成本控制的水平一(yī)定程度上反映出口腔機構管理水平的高低，如何做到既不因過度節流而影響業務和人才隊伍穩定性，也不能成本過高影響财務現金流穩定性，是所有口腔高管都需要深思的課題。對于中(zhōng)小(xiǎo)口腔診所而言，人力成本應該占總成本什麽樣的比例是比較健康的呢？一(yī)般來說人力資(zī)源最好是占預期業績的1/3左右比較合适。這個原則在開(kāi)始創業前建立财務模型時就要考慮進去(qù)，并依照此比例做利潤測算。
如果人力資(zī)源成本超過預期業績的1/3，容易造成較重的現金流負擔，一(yī)旦因疫情引發的機構停診歇業，固定的人力資(zī)源成本就是中(zhōng)小(xiǎo)型診所難以承受之重。
口腔機構的人才隊伍要随着業務量的增長而漸進式擴張，而不是在開(kāi)業初期就一(yī)股腦全部雇傭到位。口腔機構開(kāi)業初期要先做好流量業務和盈利業務，在錘煉人才隊伍的忠誠度和穩定性的同時，篩選出不符合機構價值觀的員(yuán)工(gōng)，從而保持人員(yuán)優化和引才招新同步進行。
合理設定基礎工(gōng)資(zī)和績效獎金比例與其給員(yuán)工(gōng)畫大(dà)餅，不如給他一(yī)份數字詳細、目标明确的考核績效表。按照民營醫療機構薪酬規劃科學，口腔機構中(zhōng)醫護的薪資(zī)構成爲：底薪+績效工(gōng)資(zī)(全額工(gōng)資(zī))+獎金（個人獎金+團隊獎金）+補貼（福利等）
其中(zhōng)底薪的多少應該由員(yuán)工(gōng)級别來決定，也就是級别越高的員(yuán)工(gōng)底薪越高。而技術越高，其崗位對企業貢獻越大(dà)則級别越高
那麽個人績效比例設計有什麽原則嗎(ma)？當然有，口腔診所不同崗位薪酬設計有四大(dà)原則：個人績效不容易測算，或是不能直接産生(shēng)績效的崗位以集體(tǐ)激勵爲主。遵循崗位收入配比的四大(dà)原則，我(wǒ)們對于不同崗位的薪酬績效設計就有了一(yī)個初步的結論：薪資(zī)應該由各個崗位對銷售業績的貢獻來決定。
機構漸進式的人員(yuán)數量增加，既是爲了消化業務量的增長，也會考驗醫護排班和人員(yuán)組合的科學性，此時“靈活排班，有利業務”就應該是核心排班原則。
一(yī)是人員(yuán)搭配。技術強的和情商(shāng)高的醫護組成一(yī)隊，能使得團隊效能得到最大(dà)化體(tǐ)現，這對提高顧客滿意度和提升轉介率都會有潛在利好。二是根據顧客流量進行人員(yuán)調配，在機構停診歇業時可以和大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)協商(shāng)減薪留職，在複診客流量暴增時及時增加醫護排班，适應機構業務量的變動。
